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Posts Tagged ‘Finanças’

Por Edmilson Koji Tanaka

Tradicionalmente o segundo semestre representa aumento de demanda na grande maioria dos segmentos de negócios, daí iniciam-se as contratações, porém, contratações sem os devidos critérios transformam os sonhos do aumento da demanda em um grande aumento dos custos, muitas vezes não avaliados.

Então, quais são estes custos?

Que tal avaliá-los?

Para isso, enunciarei “alguns” custos envolvidos:

I – Procedimentos ANTES da contratação

redimensionamento e restruturação das células de produção
levantamento da necessidade de mão-de-obra
definição do perfil profissional a ser contratado
definição de cargos e salários
recrutamento de pessoas (envolvem chamadas através de anúncios, seleção de curriculuns, …)
seleção de pessoas (entrevistas coletivas e individuais, dinãmicas de grupo, avaliações de perfis, …)

II – Procedimentos DURANTE a contratação

exames médicos admissionais
fornecimento de uniformes e EPI´s

III – Procedimentos APÓS a contratação

fornecimento de vales-transporte, ticket alimentação, cesta básica, plano de saúde, …
encargos sociais sobre os salários (estes representam em média 34% para empresas enquadradas no regime SIMPLES e 75% para empresas fora do regime Simples)

IV – Procedimentos de uma demissão

de acordo com a situação contratual incidirão verbas indenizatórias legais e da categoria
caso o rompimento ocorra ainda durante a vigência do contrato de experiência, incidirão ainda multa sobre o saldo de dias até o término contratual
exames médicos demissionais

Além disso, aumento do quadro funcional pode implicar ainda em:

a) constituição de CIPA (quando a atividade demandar)
b) contratação de técnicos de segurança no trabalho
c) maiores espaços para refeitório, vestiário, banheiros, …

Você já avaliou todas estas demandas?

Está verdadeiramente ciente de todos estes compromissos?

A maior certeza que podemos ter é que, todos os itens enunciados geram custos. Também temos a convicção de que em seu caso, alguns detalhes específicos também farão parte de seus procedimentos, e, estes, certamente também gerarão custos.

Raramente avaliamos TODOS estes detalhes. No entusiasmo do crescimento o foco certamente estará direcionado para mais contratações, sem a devida avaliação de seus custos e sua viabilidade.

Bem, tomara que o aumento de sua produção propicie margem financeira suficiente para cobrir todos estes custos envolvidos!

Edmilson Koji Tanaka
Consultor
SEBRAE/PR

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Por José de Arimatea Dantas

Quando pequeno,  do alto dos meus onze e doze anos, vendi sorvete na rua, incentivado por um colega.

A conta era simples. Vendia a unidade por, digamos, $ 0,90. No final da tarde, voltava à sorveteria, devolvia os sorvetes que sobravam e pagava $ 0,60 pela unidade vendida.

Eu tinha uma meta básica: comprar um filão de pão de $ 3,00, para o café da tarde de uma casa de cinco irmãos. Como ganhava R$ 0,30 por sorvete vendido, só me tranqüilizava depois de vender 10 sorvetes para poder comprar o filão.

Garantido o filão, minha segunda meta era chupar um sorvete. Calculavai: dois sorvetes, $ 1,80 que entra; $ 1,80 dá para pagar três sorvetes. Logo, com doze sorvetes eu fazia a obrigação que me impus e me deliciava com um sorvete. A partir daí, tudo que vendesse seria meu lucro e isso algumas vezes dava direito a um lanche reforçado na escola. Tempo mais quente significava vendas maiores e lanche melhor. Tempo menos quente, um filão e, às vezes, um sorvete.

Alguns anos mais tarde, já na faculdade, apresentaram-me o conceito de Margem de Contribuição e de Ponto de Equilíbrio.

Relacionando o conhecimento adquirido com a prática vivida: cada vez que eu vendia um sorvete, tinha que pagar $ 0,60, ou seja, dos $ 0,90 que recebia, $0,60 referia-se ao custo variável unitário do sorvete (note que esse custo só existia quando eu vendia o sorvete, daí o conceito de variável), e os outros $ 0,30 eram a margem de contribuição unitária (quem diria) originária da venda de um sorvete.

No comércio, o custo variável é o valor que você paga pela unidade vendida, acrescida do imposto incidente sobre o valor da venda e outras eventuais despesas comerciais geradas pela venda (frete e comissão de vendas são as mais freqüentes). Subtraia dos preços de venda de cada produto os custos e despesas variáveis unitários e você terá a margem de contribuição unitária, produto a produto.

Voltando para meus sorvetes, eu tinha como missão comprar o pão de $ 3,00 e chupar um sorvete que me custava $ 0,60. Tudo somado, eu precisava gerar $ 3,60 para satisfazer minhas necessidades e vontades básicas diárias. Dividindo esses $ 3,60 pelos $ 0,30, chegamos aos 12 sorvetes que precisava vender para satisfazer as necessidades, ou, mais tecnicamente, para atingir o ponto de equilíbrio do negócio, pois tudo que eu vendesse além destes doze sorvetes, contribuiria para formar o meu lucro.

Olhando outra vez para o comércio, todo mês, haja ou não vendas, é preciso pagar o aluguel, a conta de água, de luz, o salário dos funcionários e vários outros valores, para que a empresa cumpra a sua missão de comercializar produtos. E quantas unidades de cada produto eu tenho que vender para atingir o ponto de equilíbrio (pagar estas despesas fixas) da empresa? Para os meus sorvetes, era fácil fazer esta conta, pois tínhamos apenas um delicioso sorvete com uma única margem de contribuição, mas para um comércio o cálculo é um pouco mais complexo, devido à existência de produtos com diferentes margens de contribuição com diferentes quantidades de vendas.

Para auxiliar nessa tarefa, sempre dura quando realizada pela primeira vez, imaginemos uma empresa com custos fixos mensais médios de $ 9.000,00. Ela vende dois produtos; um com margem de contribuição de $ 15,00 e responsável por 70% da quantidade vendida, que chamaremos de produto A e outro com margem de contribuição de $ 25,00 e responsável pelos outros 30% da quantidade vendida, aqui denominado produto B.

Para achar as quantidades a serem vendidas para atingir o ponto de equilíbrio, primeiramente, calculemos 70% de $15,00 e 30% de $ 25,00, e somemos os resultados, para chegarmos à margem de contribuição unitária média da empresa:

Margem de Contribuição Unitária Média = $ 15,00 x 0,7 + $ 25,00 x 0,3 = $ 18,00.

Agora que já temos a margem de contribuição unitária média, assim como fazia com meus sorvetes, então devemos dividir os custos fixos de $ 9.000,00 pelos $18,00 da margem de contribuição e para chegar à quantidade a ser vendida para se atingir o ponto de equilíbrio:

Quantidade no P.E. = $ 9.000,00 / $ 18,00 = 500 unidades.

Esta é a quantidade total a ser vendida para pagar todos os custos fixos. Como o produto A responde por 70% das vendas, ele entra com 350 unidades e o produto B com as restantes 150 unidades.

Note: 350 x 15,00 + 150 x 25,00 dá o total dos custos fixos de $ 9.000,00. Qualquer unidade vendida além destas 500 vai contribuir para formar o lucro da empresa.

Como pude demonstrar acima, um estudante do Ensino Fundamental II pode ser capaz de fazer análises de ponto de equilíbrio e de margem de contribuição, mesmo sem conhecer essas teorias. Para tal, basta aparecer a necessidade e contar com vontade de solucionar problemas, sem ficar achando que é “coisa de Marte”.

José de Arimatea Dantas
Consultor – Sebrae-SP

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A inexistência de uma adequada gestão financeira pelas empresas provoca uma série problemas de análise, planejamento e controle financeiro das suas atividades operacionais, entre os quais citamos:

– Não ter as informações corretas sobre saldo do caixa, valor dos estoques das mercadorias, valor das contas a receber, valor das contas a pagar, volume das despesas fixas ou financeiras, etc. Isso ocorre porque não fazem o registro adequado das transações realizadas.

– Não saber se a empresa está tendo lucro, ou não, em suas atividades operacionais, porque não elaboram o demonstrativo de resultados.

– Não calcular corretamente o preço de venda de seus produtos, porque não conhecem os seus custos e despesas.

– Não conhecer corretamente o volume e a origem dos recebimentos, e o volume e o destino dos pagamentos, porque não elaboram o fluxo de caixa.

– Não saber o valor patrimonial da empresa, porque não elaboram o balanço patrimonial.

– Não saber quanto os sócios retiram de pró-labore, porque não estabelecem um valor fixo para a remuneração dos sócios.

– Não conhecer corretamente o custo das mercadorias vendidas, porque não fazem um registro adequado do estoque de mercadorias.

– Não saber corretamente o valor das despesas fixas da empresa, porque não fazem separação das despesas pessoais dos sócios em relação às despesas da empresa.

– Não saber administrar corretamente o capital de giro da empresa, porque não conhecem o ciclo financeiro de suas operações.

– Não fazer análise e planejamento financeiro da empresa, porque não tem um sistema de informações gerenciais (fluxo de caixa, demonstrativo de resultados e balanço patrimonial).

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Por que há colunas de Previsto e Realizado?

Um dos fatores mais importantes para o sucesso na gestão de uma empresa é o adequado PLANEJAMENTO. Portanto, a gestão financeira deve ser cuidadosamente planejada, executada, acompanhada e avaliada.

Isso só é possível se estabelecermos metas (objetivos, previsões) que nos orientem a fim de evitar “surpresas inesperadas”.

Se passarmos a projetar recebimentos e pagamentos com base em nossos conhecimentos anteriores e expectativas futuras quanto ao que  esperamos do mercado, poderemos nos preparar para enfrentar dificuldades antes que elas ocorram.

Assim, trabalhar com valores previstos e compará-los com o realizado (acontecido na data), além de mostrar futuras faltas ou sobras de caixa, permite tomar decisões antecipadas sobre aumento de compras, liquidações, racionalizações de custos, hora certa para fazer investimentos e até mesmo sobre a possibilidade de retirar mais pró-labore sem “sangrar” a empresa.

Como começar a montar e gerenciar o relatório de Fluxo de Caixa?

  1. Seja sistemático! Crie o hábito de registrar todo e qualquer movimento financeiro ocorrido e a ocorrer em sua empresa em determinada data.
  2. A informática pode auxiliá-lo muito, entretanto, a falta de informatização não deve ser desculpa para não registrar manualmente tais movimentos.
  3. Na primeira hora de seu dia de trabalho, verifique, analise e registre saldo em dinheiro no caixa bem como saldos bancários. Muita atenção deve ser dispensada aos saldos bancários, pois é o seu dinheiro  administrado por terceiros; além de incidir taxas, tarifas e encargos financeiros, pode haver algum cheque devolvido que você considerava como dinheiro em conta!
  4. Todos os valores lançados no Fluxo de Caixa devem ser realistas. Para isso é necessário manter as entradas e saídas sempre atualizadas.
  5. Ao lançar saídas, lembre-se que as despesas com energia elétrica, água e esgoto, impostos municipais, estaduais e federais, assim como aluguéis, salários, prestação de serviços continuados por terceiros, têm data certa para ser pagas. Caso contrário haverá incidência de multas e juros de mora. Assim, lance essas despesas como previsões e compare-as com as realizadas na data de ocorrência.
  6. Analise as disponibilidades de caixa, que a data mais oportuna para efetuar retiradas pessoais (pró-labore).
  7. A coluna de totalização sempre demonstra o grau de acerto nas previsões. Quanto mais apurado for seu conhecimento do negócio, mais o previsto se aproximará do realizado.
  8. Caso seu negócio sofra influências de temporadas (alta e baixa sazonalidade), tenha muita atenção com o planejamento de suas despesas a fim de evitar problemas de insuficiência de caixa.
  9. Quando o Fluxo de Caixa se torna negativo por longo período consecutivo, indica que seu capital de giro está comprometido! Neste caso é bom pensar em promover vendas à vista com descontos, dando ênfase aos produtos mais parados em seu estoque.
  10. A previsão do Fluxo de Caixa permite saber antecipadamente de quanto recurso financeiro você precisará e se pode ser gerado pelas vendas e recebimentos. Caso não seja suficiente, permitirá que você negocie alternativas de obtenção de financiamentos com mais critério e segurança e maiores chances de negociação de taxas.
  11. Lembre-se que um caixa em nível adequado evita surpresas quando ocorrem inadimplências em sua empresa. Percebeu quanta utilidade uma ferramenta simples e prática pode oferecer ao seu negócio?

Agora, mãos à obra! Faça você mesmo o Fluxo de Caixa e veja no dia-a-dia das finanças da sua empresa o caminho correto para a tomada de decisões.

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O gestor financeiro deverá controlar as despesas fixas da seguinte forma:

Diariamente: registrar no Controle de Despesas Fixas todas as despesas fixas realizadas, devidamente classificadas.

Mensalmente: comparar as despesas fixas realizadas com os meses anteriores e analisar as eventuais discrepâncias.

Modelo de Controle de Despesas Fixas:

Pagamentos Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia … Dia 31 Total
Despesas Fixas
. Aluguel 0,00 0,00 1.000,00 1.000,00
. Salários 1.000,00 0,00 0,00 1.000,00
. Encargos 300,00 0,00 0,00 300,00
. Água 0,00 200,00 0,00 200,00
. Luz 0,00 300,00 0,00 300,00
. Telefone 200,00 0,00 0,00 200,00
. Manutenção 100,00 200,00 300,00 600,00
. Pro-Labore 500,00 0,00 600,00 1.100,00
. Financeiras 300,00 100,00 200,00 600,00
. Outras 100,00 200,00 100,00 400,00
Total das Despesas 2.500,00 1.000,00 2.200,00 4.700,00

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O valor depende do negócio, do seu tamanho, do seu formato e das possibilidades financeiras do empreendedor.

Antes de desembolsar o primeiro real, pesquise, estude e relacione todos os gastos possíveis, como: imóvel, instalações, equipamentos, contratações de serviços e de empregados, treinamento, documentação, legalização da empresa etc.

Depois, determine o prazo em que os valores serão desembolsados, verificando a disponibilidade de capital para os pagamentos.

Quanto mais minuciosa for a definição dos gastos que compõem o investimento inicial, menor a possibilidade de imprevistos.

No entanto, é normal surgirem despesas inesperadas. Portanto, reserve algum dinheiro para essas horas.

Nos primeiros meses de operação atenha-se ao capital de giro, isto é, o dinheiro para pagar as despesas do dia-a-dia da empresa (empregados, aluguel e despesas com imóvel, luz, telefone, mercadorias etc).

Tenha também uma reserva de capital para suportar o período inicial de sua atividade, ocasião em que os volumes de vendas costumam ser menores.

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Por Júlio Tadeu Alencar

O que é preciso para ter sucesso no comércio? Um bom ponto de venda, um ótimo atendimento, produtos variados e de qualidade! Se você tem tudo isso, mas quando chega ao final do mês, nem sempre conta com resultados financeiros satisfatórios, pode ter certeza que uma das causas mais prováveis é que boa parte de seu rico dinheirinho está repousando no estoque. Nesse ponto talvez resida a questão que mais atormenta os empresários do comércio. Afinal, o que se deve fazer para administrar os estoques?

O que é mais custoso, deixar de atender um cliente pela falta de produtos, ou arriscar fazer um estoque maior e acabar gerando o temido encalhe? Para enfrentar este problema, existem diversos sistemas informatizados, acessíveis aos donos de pequenos negócios, que podem ser utilizados como ferramentas para a realização de uma boa administração e manutenção de estoques. Estes sistemas aplicam técnicas e conceitos de gestão de estoques, possibilitando o planejamento dos recursos financeiros investidos no mesmo de forma metódica e analítica, levando-se em conta o volume de vendas passadas, o volume disponível na loja para venda imediata, e o que se espera vender no período futuro.

Estas técnicas de gestão buscam reduzir, ou eliminar as faltas e excessos de produtos. As faltas geram perdas nas vendas, descontentamento nos clientes, e enfraquecimento do negócio. Já os excessos trazem transtornos, e perdas, por vencimento do prazo de validade, além de complicar o fluxo de caixa do negócio.

Um dos principais erros cometidos pelas empresas começa na formação do primeiro estoque, onde o empresário deveria se perguntar constantemente:

– qual é a demanda esperada de vendas? Vou comprar por experiência, ou intuição?

– quanto tempo leva sua reposição? Conheço todos os meus fornecedores?

– quanto custa perder um cliente por falta de um produto?

– quanto custa manter o estoque? (lembre-se: estoque é dinheiro!);

– existe área suficiente para o estoque dos produtos?

Partindo do princípio que estoque é dinheiro, nenhuma empresa gosta e nem deve mantê-lo parado. Saber administrá-lo corretamente é uma forma de evitar o comprometimento de recursos financeiros da empresa, além de atingir o ponto de equilíbrio entre as compras, vendas, recebimento e estoques.

Júlio Tadeu Alencar

Consultor – Sebrae-SP

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