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Posts Tagged ‘gestão de pessoas’

No Painel “Empreendedorismo de Alto Impacto”, Beto Sicupira apresenta suas idéias sobre liderança e o que diferencia bons líderes daqueles excepcionais.

E você, qual a sua opinião sobre este assunto?

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Por Edmilson Koji Tanaka

Tradicionalmente o segundo semestre representa aumento de demanda na grande maioria dos segmentos de negócios, daí iniciam-se as contratações, porém, contratações sem os devidos critérios transformam os sonhos do aumento da demanda em um grande aumento dos custos, muitas vezes não avaliados.

Então, quais são estes custos?

Que tal avaliá-los?

Para isso, enunciarei “alguns” custos envolvidos:

I – Procedimentos ANTES da contratação

redimensionamento e restruturação das células de produção
levantamento da necessidade de mão-de-obra
definição do perfil profissional a ser contratado
definição de cargos e salários
recrutamento de pessoas (envolvem chamadas através de anúncios, seleção de curriculuns, …)
seleção de pessoas (entrevistas coletivas e individuais, dinãmicas de grupo, avaliações de perfis, …)

II – Procedimentos DURANTE a contratação

exames médicos admissionais
fornecimento de uniformes e EPI´s

III – Procedimentos APÓS a contratação

fornecimento de vales-transporte, ticket alimentação, cesta básica, plano de saúde, …
encargos sociais sobre os salários (estes representam em média 34% para empresas enquadradas no regime SIMPLES e 75% para empresas fora do regime Simples)

IV – Procedimentos de uma demissão

de acordo com a situação contratual incidirão verbas indenizatórias legais e da categoria
caso o rompimento ocorra ainda durante a vigência do contrato de experiência, incidirão ainda multa sobre o saldo de dias até o término contratual
exames médicos demissionais

Além disso, aumento do quadro funcional pode implicar ainda em:

a) constituição de CIPA (quando a atividade demandar)
b) contratação de técnicos de segurança no trabalho
c) maiores espaços para refeitório, vestiário, banheiros, …

Você já avaliou todas estas demandas?

Está verdadeiramente ciente de todos estes compromissos?

A maior certeza que podemos ter é que, todos os itens enunciados geram custos. Também temos a convicção de que em seu caso, alguns detalhes específicos também farão parte de seus procedimentos, e, estes, certamente também gerarão custos.

Raramente avaliamos TODOS estes detalhes. No entusiasmo do crescimento o foco certamente estará direcionado para mais contratações, sem a devida avaliação de seus custos e sua viabilidade.

Bem, tomara que o aumento de sua produção propicie margem financeira suficiente para cobrir todos estes custos envolvidos!

Edmilson Koji Tanaka
Consultor
SEBRAE/PR

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Por Ronaldo Hofmeister

Mesmo que seu produto seja roupa ou alimento, o conhecimento é um produto que está inserido no contexto da venda de qualquer segmento. O empreendedor deve se transformar em aprendiz e ao mesmo tempo professor de todo o conhecimento gerado pelo seu produto e pelo mercado

Passamos de uma economia baseada na agricultura para uma economia baseada na produção e a pouco mais de 30 anos entramos na economia da Informação. Muitos mercados ainda estão discutindo os melhores meios para produzir mas os clientes já querem conhecimento e interação com a empresa.

Quanto mais conhecimento conseguir agregar ao seu produto mais valor ele terá para o cliente. Surge neste cenário o vendedor consultor que tem como missão ensinar o cliente a consumir e a tomar decisões. Como um professor, este novo vendedor deve agir em todo o processo de venda para facilitar a aprendizagem do cliente sobre o produto, suas vantagens e aplicações. Mas como o processo de aprendizagem é de mão dupla o vendedor também precisa aprender algo a respeito do cliente.

Todo empresário precisa entender o nível de conhecimento que seu cliente tem a respeito do seu produto. É necessário saber se o cliente conhece o preço do produto. Estima-se que um cliente médio consiga guardar o preço de aproximadamente 20 produtos e em outros 50 tem uma boa noção do valor. Além do preço é necessário que o cliente conheça quando precisa trocar ou comprar novamente o seu produto e principalmente que conheça onde pode comprá-lo. Quanto mais aprender com um cliente mais poderá ensinar para outro cliente.

Os melhores meios para passar o conhecimento não são os veículos de massa que normalmente são caros e com pouco espaço ou tempo para passar sua mensagem. Quanto mais personalizado for seu atendimento maior as chances de aprender e ensinar ao cliente. A internet passa a ser uma ferramenta poderosa para este fim já que permite personalizar e ao mesmo tempo gerar conteúdo e informação.

Qual o seu nível de conhecimento sobre o cliente? Qual o nível de conhecimento do seu cliente sobre o seu Produto?

Ronaldo Hofmeister

Consultor – SEBRAE/PR

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Por Boris Hermanson

Quando um feriado cai na terça-feira ou então na quinta, algumas empresas, especialmente as do setor de serviços e indústria, concedem a segunda-feira anterior ao feriado ou a sexta-feira posterior a ele como folga para seus empregados, folga esta que será compensada durante o correr do ano calendário. Estes dias de folgas são conhecidos por dias pontes.

O mecanismo utilizado para este tipo de ajuste é denominado de acordo de compensação de horas.

Acordo de Compensação de Horas:

O Acordo de compensação de horas (artigo 59 da CLT) é o sistema utilizado pelas empresas para a compensação de pequenas diferenças na jornada de trabalho dos seus empregados. De acordo com a nossa legislação, a jornada de trabalha padrão é de 44 horas semanais ou 8 horas diárias, entretanto existem situações tais como a mencionada neste artigo em que numa determinada semana, os empregados poderão não cumprir essas 44 horas semanais, em virtude da concessão de folga nos chamados dias pontes.

Neste caso, para compensar às 8 horas não trabalhadas naquele dia, a empresa poderá prever o acréscimo de alguns minutos à jornada diária durante certo período até que a folga concedida seja compensada.

Aconselhamos que a empresa que trabalhe com a concessão de dias pontes elabore antecipadamente e informe seus empregados sobre o plano de compensação anual dessas folgas.

E quando houver trabalho nos feriados, o que deve ser feito?

Inicialmente devemos esclarecer que o trabalho nos feriados no comércio dependerá de autorização do sindicato dos empregados e também da permissão da legislação municipal. Neste caso o empregador deverá conceder a respectiva folga em outra data ou pagar o dia trabalhado em dobro.

Já o trabalho aos domingos é permitido para o comércio em geral desde que os empregados que trabalhem nestas datas tenham uma folga a cada 3 semanas que coincida com o domingo.

Como existem regras específicas para o trabalho em feriados e aos domingos, não é aconselhável a utilização do banco de horas nestes casos, antes, conforme já explicado, é melhor que o dia trabalho seja compensado em outra data logo na semana seguinte, ou pago em dobro.

Já no caso da indústria ou de serviços, o trabalho aos domingos e feriados dependerá sempre, além da autorização do sindicato, de autorização prévia especial do Ministério do Trabalho e Emprego.

Boris Hermanson
Consultor Sebrae-SP

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Por Boris Hermanson

A demissão de um empregado é um momento tenso na vida de qualquer gerente ou administrador. Entretanto, esta situação costuma ser ainda mais delicada dentro de uma micro ou pequena empresa.

Isto se deve ao fato de que nem sempre esses empresários têm conhecimento técnico/profissional específico para agirem nestas situações.

Manter o empregado informado sobre seu desempenho:

Normalmente, a demissão de um empregado é decidida com base em critérios bem objetivos, como seu desempenho e/ou sua conduta dentro da empresa.

Desta forma, é importante que o empregado saiba de forma antecipada que seu desempenho ou sua conduta estão abaixo ou fora daquilo que a empresa espera dele, de forma que sua eventual demissão não seja uma surpresa para ele mesmo.

Entretanto, é preciso agir com educação e respeito ao informar um empregado sobre seu baixo desempenho ou sobre sua conduta incompatível com as normas da empresa.

Nunca use de ameaças, evitando a todo custo expor a situação desse empregado aos demais funcionários. A finalidade de informá-lo sobre seu desempenho insuficiente ou conduta inadequada não é provocar sua humilhação, mas sim, dar oportunidade para que ele melhore e reverta esta situação.

Vale lembrar que ameaças ou humilhação do empregado são consideradas assédio moral pela Justiça do Trabalho, dando direito ao empregado receber reparação pelos danos sofridos.

Outra dica importante é evitar divulgar para outros empregados ou terceiros (fornecedores ou clientes) da empresa a intenção de demitir um determinado empregado. Isto serve apenas para criar um ambiente de trabalho negativo, o que compromete a motivação e os resultados de todos os seus empregados.

Anunciando a demissão:

Quando o empresário tiver que avisar um empregado sobre sua demissão, é bom lembrar-se que este é um momento crítico na vida de qualquer pessoa, mesmo que ele já esteja esperando por isto.

Desta forma, sempre é bom tratar o empregado demitido com respeito, educação e consideração, informando-lhe o real motivo de seu desligamento da empresa, colocando-se a disposição para ajudá-lo no que for possível para sua recolocação profissional, frisando que a decisão sobre sua demissão foi baseada em aspectos profissionais e não pessoais.

Cumprir ou não o aviso prévio:

Por fim, o empresário deve calcular o que é melhor para empresa: que o empregado cumpra o prazo do aviso prévio ou o aviso seja pago sem que ele tenha que trabalhar neste período.

Os fatores que determinarão a adoção de uma ou outra hipótese são o motivo da demissão e a forma como o empregado reagiu ao seu anúncio. Aqui, a sensibilidade do empresário será essencial para evitar prejuízos ou constrangimentos desnecessários.

Esperamos que estas orientações possam ajudar os empresários do segmento das micro e pequenas empresas no difícil momento da demissão de um empregado.

Boris Hermanson
Consultor Sebrae-SP

Blog: http://borishermanson.wordpress.com

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Por Reinaldo Miguel Messias

A busca por maior competitividade nos negócios, que viabilize melhores resultados econômicos e financeiros, acaba sempre se deparando com os processos de aumento de produtividade nas operações e na necessidade de parceiros internos criativos, adequadamente treinados e comprometidos com a empresa.

Quando se fala de equipes criativas e de alto desempenho, muitas vezes deixa-se de abordar as questões fundamentais que tornam isso possível. Como dizia Geraldo Vandré em “Disparada”, “Gente é diferente!”. Vem, então, o maior de todos os problemas da Gestão de Competências: Como harmonizar e transformar um grupo de pessoas competentes e criativas em uma equipe vencedora? Será que apenas altos salários, benefícios, incentivos, agregam valores e permitem condições adequadas de desempenho? Acho que não. Valores intrínsecos de caráter e personalidade são fatores a serem tratados e harmonizados em prol da consecução de objetivos coletivos! Vou propor aqui uma breve reflexão sobre desafios, que considero indispensável, a serem vencidos para obtenção de um ambiente de trabalho criativo, motivador e de valores individuais alinhados para o trabalho em equipe de alto desempenho.

1 – Harmonizar Propósitos – Quando “juntamos” pessoas e as colocamos num processo produtivo, nem sempre estão claros objetivos e expectativas que justifiquem a permanência de cada um em sua atividade. Trabalho: algo construtivo, edificante, desafiador; Emprego: algo entediante, rotineiro, morno, apenas pelo dinheiro. O primeiro grande desafio é criar nas pessoas o entusiasmo pelo Trabalho e não pela manutenção do Emprego (ou puro ganho financeiro), através da disseminação de valores e desafios individuais contrapostos aos objetivos da empresa.

2 – Desenvolver Confiança – Confiar vem de atribuir fé, enquanto que acreditar vem de dar crédito. Confiança é um sentimento abstrato, enquanto Crédito é algo material, concreto! Confiar compromete, enquanto acreditar apenas envolve as pessoas. Quando as pessoas confiam umas nas outras (técnica e socialmente) costumam acreditar e respeitam-se mantendo relações profissionais transparentes e saudáveis. O segundo grande desafio é despertar no grupo o sentimento de confiança como base para a credibilidade nas relações e operações.

3 – Introduzir Indicadores – As equipes de alto desempenho não surgem por acaso, nem por fatalidade. São extremamente orientadas por Indicadores de Desempenho e Gestão e a todo o momento comparam seu desempenho efetivo com parâmetros previamente acordados e estabelecidos, corrigindo seus desvios em prol do sucesso da operação. Seguem à risca o famoso “Um por todos e todos por um” sem o que chamo de “corporativismo perverso” que protege o faltoso acima da falha. O terceiro grande desafio é promover um diálogo aberto e transparente voltado a elaborar, pactuar e instituir um sistema de Indicadores de Desempenho com o propósito de melhorar a gestão e servir de ferramenta norteadora da equipe.

4 – Estimular a Competitividade – Pode até parecer estranho propor um aumento de competitividade como fator para desenvolvimento de uma equipe de alto desempenho. É que temos nos acostumado a associar competitividade com competição e não com competência. O que desejamos é que a equipe zele pela competência. De que forma? Buscando com todo o empenho possível dividir conhecimentos pessoais com os demais, a fim de fazer a equipe sempre evoluir. Viva a individualidade, abaixo o egoísmo. No balcão de uma loja de autopeças há troca de informações intensas entre balconistas e mecânicos, o que acaba propiciando a capacitação prática, por parte do balconista, para inúmeros problemas de outros clientes. Todo balconista, mesmo sabendo disto acaba não compartilhando estes conhecimentos com a equipe, agindo de modo puramente egoísta! O quarto desafio é estimular a competitividade na equipe mediante a busca pela complementação dos conhecimentos individuais disponibilizados ao todo.

5 – Aprimorar a Comunicação – Promover debates, voltados à resolução de conflitos e problemas, é fundamental para melhorar a sinergia da equipe. A falta de transparência na comunicação acaba por promover o surgimento de adivinhações e fofocas, minando o grupo e o clima organizacional. Esconder ou adiar para nunca a discussão e solução de problemas, por mais doloridos que sejam, é o caminho para quebrantar o desempenho da equipe. O quinto desafio é sistematizar as formas de comunicação, formalizando em comunicados e fóruns de debates que envolvam a todos!

6 – Viabilizar o Moderador – Toda equipe de alto desempenho, apesar de gozar de autonomia quanto às responsabilidades atribuídas, necessita de diretrizes claras e de agentes balizadores de tomada de decisão. Alguém tem que assumir a coordenação e ser o “mentor” que aloca os recursos e altera as estratégias no decorrer do jogo! Alguém de visão clara do propósito e com visão dinâmica do processo. Alguém imparcial nos julgamentos, sempre direcionado pela voz do cliente e pelas disponibilidades da empresa. Este “coach” tem por missão harmonizar expectativas e ser o conciliador da equipe frente às metas perseguidas. O sexto desafio é contar com a colaboração de um agente moderador imparcial, que harmonize objetivos e pessoas em benefício de resultados.

7 – Priorizar a Qualidade – Faço aqui minha defesa de tese: “Nenhuma empresa evidencia qualidade superior ao somatório das qualidades individuais de seus colaboradores”. Difundir uma visão de “ausência de defeitos”, voltada aos objetivos da Qualidade Total tem um caráter transformador e entusiasta em toda equipe. Pare de atribuir padrões “policialescos”, ostensivos e punitivos. Incentive a qualidade e prepare toda equipe para voltar-se a ações pró-ativas e inovadoras, no âmbito de suas responsabilidades e atribuições. Fazer continuamente melhor, desde a primeira vez, deverá ser o objetivo de todos. O sétimo desafio é disseminar uma visão da Qualidade de Gestão envolvente e inovadora que atinja indistintamente toda a equipe, promovendo um novo pensar e agir para o negócio.

Esses sete desafios, que propus para reflexão, se originaram de duas grandes questões que me foram feitas e que são feitas por milhares de empreendedores: Como criar um sentimento de equipe? Como desenvolver o comprometimento?

Quero concluir que as respostas para estas questões passam por uma avaliação dos propósitos de gestão do negócio e invade o limite das relações humanas de credibilidade e satisfação. Uma ação empreendedora voltada à inovação, seriedade e quebra de velhos paradigmas como o tradicional “Manda quem pode, obedece quem tem juízo”, que encare desafios de forma corajosa e ousada é a grande esperança de resposta a estas questões.

Reinaldo Miguel Messias
Consultor – Sebrae-SP

Blog: http://reinaldomessias57.blogspot.com/

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Falar de gestão de pessoas é algo bem distante das prioridades do empresário de micro empresa. Esta frase costuma soar um tanto quanto agressiva aos ouvidos de quem lê, porém, está calcada na realidade dos pequenos negócios.

É claro, é necessário esclarecer o que isto traduz e representa. Num universo onde praticamente 90% da constituição dos pequenos negócios são familiares, é imprescindível um olhar sob uma ótica realista.

Lógico, gostaria de estar agora escrevendo sobre um determinado estudo do impacto da implantação da gestão por competência nos negócios; mas a realidade gritante do dia-a-dia me reporta ao presente real.

E o presente real dos pequenos negócios é o LUCRO. Os negócios precisam sobreviver, e se possível, trazer uma certa margem de lucro aos empresários. Portanto, numa escala de prioridades, elencamos: venda, pagamento de compromissos, escolha de melhores fornecedores, escala de produção, fidelização de clientes, qualidade.

Outros temas como Responsabilidade Social, Gestão de Pessoas, são secundários. E são tratados como tal, relegados a um planejamento futuro. A cultura de gestão de pessoas ou ainda como Recursos Humanos, torna-se uma preocupação na fase de crescimento da empresa, quando ela passa de micro para pequena e atinge certa estabilidade que pede uma organização interna onde tanto o empresário quanto o funcionário podem se ver nos diversos processos da empresa com funções, responsabilidades e remuneração delimitadas.

Nesta fase é comum o empresário buscar alternativas de construção de um plano de carreira ou plano de cargos e salários. A legislação trabalhista é clara neste sentido e os sindicatos estão solícitos em suas negociações. A dificuldade que notamos mais explicitamente diz respeito a benefícios que as empresas acabam cedendo aos funcionários, mas não os regularizam como benefícios reais e incorporados aos salários; ou não vêem a ação como um beneficio e alternam sua cessão, o que pode causar uma grande dor de cabeça futura numa ação judicial. Um exemplo disto é dia destes um empresário que concedia cesta básica a todos os funcionários nos momentos em que a empresa tinha maior lucro, e em períodos de baixa venda retirava o beneficio. Ora, para os funcionários esta ação já era de direito, e isto causou sérios problemas para a empresa, que se viu de repente vilã em vários processos judiciais movidos por ex-funcionários. Isto, infelizmente, é um procedimento muito adotado por empresários de pequenos negócios, que agem sem muito profissionalismo nesta questão de “ajuda informal” aos seus funcionários.

O que orientamos aos empresários é que sempre vejam a empresa pela ótica da possibilidade da política do que podem fazer com a visão do que devem fazer por Lei. Traduzindo: Fazer o que diz a Lei e acrescentar num plano de carreira o que for possível pela empresa manter acordado numa negociação sindical do setor.

O mundo mudou. Sabemos hoje que as pessoas são ativos de uma empresa, independente de sua configuração e tamanho. Profissionalizar relações pessoais é necessário e importante, pois na maioria das vezes no acompanhamento de casos de empresários que nos procuram com esta dúvida percebemos que muitos já realizam grande parte de plano de carreira com salários e condições adequadas e benefícios, mas informalmente, sem o devido respaldo de um sindicato, por exemplo.

Implantar Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas numa pequena empresa não é nada sofisticado, ou não deveria ser; se esta sendo, há algum problema.

Consultoria Sebrae-SP

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